Menschen, die sich dem Wandel widersetzen, haben auch einen Grund dafür. Es macht Sinn, in neue Strukturen, neue Praktiken und Prozesse zu investieren, damit der Wandel kontinuierlich möglich sein kann.
Der Widerstand gegen den Wandel ist ein Phänomen, das von mehreren Faktoren abhängen kann: die Herausforderung einer immer komplexeren Welt und damit Angst und Unsicherheit; das Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität bei Change-Management-Prozessen; eine Führung, die die Mitarbeiter nicht einbezieht und nur Leistung und Ergebnisse erwartet; das Gefühl, nicht in der Lage zu sein, neue Wege der Kommunikation, der Zusammenarbeit, der Entscheidungsfindung, des Verantwortungsmanagements und vieles mehr umzusetzen.
Ein Problem, das in der Arbeitswelt immer wieder auftaucht, ist folgendes: Wenn wir Beziehungen eingehen, um zusammenzuarbeiten, denken wir oft, dass Menschen auf eine bestimmte Weise „so sind“. In Wirklichkeit „verhalten sie sich“ auf eine bestimmte Art und Weise. Und das Verhalten steht in ständiger Verbindung mit Gedanken und Gefühlen und wird auch durch den Kontext, in dem man sich befindet, bestimmt. Wenn eine Person also einen Widerstand gegen Veränderungen entwickelt hat, dann hat sie Bedürfnisse nach Sicherheit, Stabilität und Gewissheit, die sie befriedigen muss. Es kann sein, dass er oder sie einen Moment des Chaos, der Unklarheit, der Unruhe erlebt hat und das Bedürfnis verspürt, dieses innere Gleichgewicht wieder herzustellen. Oder aber es fällt ihm schwer, seine Komfortzone zu verlassen, Gewohnheiten gewinnen die Oberhand, und sich zu engagieren verursacht Stress. Wenn dann auch mit wenig Energie Ergebnisse erzielt werden, umso besser.
Jeder von uns hat Bedürfnisse, die es zu befriedigen gilt: nach Autonomie, Klarheit, Kreativität, Zusammenarbeit usw. Die Strategien, die wir zur Befriedigung der verschiedenen Bedürfnisse entwickeln, sind jedoch unterschiedlich. Und so ist der Widerstand gegen Veränderungen eine Strategie, die sehr unterschiedliche Bedürfnisse befriedigen kann. Die interessante Übung, die man machen kann – und dies könnte Teil eines Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung oder eines Teamtrainings sein – besteht darin, eine Sprache der Bedürfnisse zu entwickeln. Es sind die Werte, die uns am Leben erhalten, wir können uns von Zeit zu Zeit fragen, welche Bedürfnisse erfüllt sind und welche nicht, um Gleichgewicht und Lebendigkeit zu finden.
Veränderung an sich geht einher mit Nichtwissen, mit einer nicht kontrollierbaren Dimension, mit mangelndem Überblick. In der Komplexität, in widersprüchlichen, unsicheren, kaum kalkulierbaren Situationen bestehen zu können, ist eine Fähigkeit, die wir uns erst noch aneignen müssen, sie ist weder angeboren noch leicht zu entwickeln.
Menschen zu verändern ist keine Kleinigkeit. Es heißt, dass eine der größten Herausforderungen darin besteht, die Denkweise zu ändern, die es den Menschen ermöglichen soll, sich zu öffnen, oder besser gesagt, den Wandel anzunehmen. Wo soll man also ansetzen? Es gibt mehrere parallele Wege: den des Mindsets, der Strukturen und der Vision.
Die Entwicklung einer Vision ist wie ein Kompass, eine Orientierung, die uns zeigt, wo wir in Zukunft hinwollen. Dies ermöglicht es uns, mehr auf der emotionalen, intuitiven und weniger auf der kognitiven Ebene zu handeln. Organisationen, die eine klare Vision haben, schaffen ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl, sind motiviert, fördern die Kreativität und profitieren auch von der Produktivität. Dies ist ein hervorragendes Gegenmittel gegen den Veränderungswiderstand. Dem, was man tut, einen Sinn zu geben, einen gemeinsamen Sinn zu finden und ihn in den Vordergrund der täglichen Praxis zu stellen: Das weckt unser Menschsein und das der Mitarbeiter zugleich, hilft uns, die Wirkung, die Auswirkung dessen, was wir tun, zu spüren.
Dazu kommen Strukturen, Praktiken, Prozesse, Methoden: Der Kontext, in dem wir arbeiten, ist nicht etwas Gegebenes. Wir wissen, dass er uns stark beeinflusst, insbesondere wenn er pyramidal, autoritär und kontrollorientiert ist. Aber das Bewusstsein wächst, dass jeder den Kontext verändern kann, dass jeder einen Handlungsspielraum hat, in dem er Verantwortung übernehmen und mit kleinen Aktionen, die kurz- oder langfristig eine große Wirkung haben können, eine Veränderung bewirken kann.
Dieses Bewusstsein wächst in dem Maße, in dem Praktiken und Methoden übernommen werden, die dazu beitragen, eine neue Art der Kommunikation, der Entscheidungsfindung, der Organisation von Sitzungen, der Mitgestaltung von Dienstleistungen und Produkten zu entwickeln.
Wenn wir eine Frage stellen und jedem das Wort geben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass jeder zu Wort kommt und dass sich jeder bemüht, seine Gedanken in Stichworten und ohne lange Erklärungen auszudrücken. Es ist möglich, jedem das Wort zu erteilen, aber es bedarf einer Struktur für das Gespräch und einer Begleitung in Bezug auf Prozess und Methode.
Die Umsetzung solcher Praktiken bedeutet eine Änderung des sichtbaren Verhaltens. Das Denken wird sich dann mit der Zeit ändern. Das Schaffen von Kontexten, die zu Beiträgen einladen, die jedem die Möglichkeit geben, sich zu äußern, die Inklusivität und Effektivität gewährleisten, erhöht die Motivation der Menschen, sich einzubringen und verringert den Widerstand gegen Veränderungen. Natürlich erfordert dies Engagement, Offenheit und Mut. Die Werte des agilen Arbeitens werden erlebbar, wenn es einen Kontext gibt, der sie fördert.
Oft wird die Arbeit in der Organisation nicht als Arbeit wahrgenommen. In der am weitesten verbreiteten Wahrnehmung ist Arbeit Leistung, sie füllt die Zeit mit vielen Aufgaben, sie bringt schnelle Ergebnisse. Ein Team und eine Organisation, die sich Zeit für die Entwicklung von Praktiken, Prozessen und Instrumenten nehmen, die Integration und Effektivität ermöglichen, schaffen gleichzeitig ein positives Umfeld, in dem die Menschen kontinuierlich lernen und ihre Zusammenarbeit selbst organisieren können.
Dies trägt auch dazu bei, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern. Wenn Menschen Mitgestalter von Produkten und Dienstleistungen und gleichzeitig von Regeln und Grundsätzen der Teamarbeit sein können, wird es leichter sein, sich zu engagieren. Partizipation und Mitbestimmung erhöhen die Bereitschaft der Menschen, sich zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen. Denn sie können Einfluss nehmen, etwas bewirken.
Ein sehr wichtiger Aspekt betrifft das Thema Entscheidungen. Entscheidungen auf eine integrative Art und Weise zu treffen, Einwände und Standpunkte zu integrieren, die Informationen zum ursprünglichen Vorschlag beitragen, bedeutet, gemeinsam die Praxis der Konvergenz zu lernen. Beim divergenten Denken, bei der Öffnung des Horizonts der Ideen, sind wir alle gut. Aber gerade bei der Konvergenz entstehen die Probleme. Es gibt wertvolle Werkzeuge zu entdecken und zu üben, die scheinbar sehr gegensätzliche Positionen integrieren. Wenn der Raum und der Kontext respektvoll, kooperativ, proaktiv und offen für die innovativsten Ideen sind, wird die Möglichkeit, sich dem Wandel zu widersetzen, weiter reduziert. Jeder von uns möchte ein Akteur sein. Die Strukturen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, dies zu sein, sind vorhanden, wir müssen sie nur entdecken, einüben, anpassen und umsetzen.
Monica Margoni
