Orientierung, Prinzipien, Strukturen, nicht nur eine Reihe von Methoden
Das Agile Manifest wird 20 Jahre alt
Wenn man von „agil“ spricht, kommen sofort die agile Softwareentwicklung und viele der Methoden in den Sinn, die Moderatoren und Coaches in Organisationen aller Art anwenden. In der Tat gibt es viele verschiedene Werkzeuge, oft wird aber das agile Arbeiten auf einen Werkzeugkasten reduziert. Darüber hinaus gibt es Unternehmen, die glauben, sie könnten über Nacht agil werden, indem sie alles, was sie bisher aufgebaut haben, über Bord werfen und durch ein neues, von Grund auf neu konzipiertes System ersetzen.
Sicherlich eignet sich die agile Organisation für das zunehmend komplexe und unsichere Umfeld von heute. Die Arbeitsmethoden haben sich geändert, Flexibilität ist gefragt, die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, zu experimentieren, Entscheidungen zu treffen, die Autonomie des Einzelnen und der Teams wird gefördert und nicht die Kontrolle um jeden Preis.
Die Unterzeichner des Agilen Manifests (das im Jahr 2021 20 Jahre alt wird) haben einen Wandel ins Auge gefasst, der den Menschen, die Beziehungen, die Zusammenarbeit, den Kunden, die Fähigkeit zur Anpassung, zur Hypothesenbildung, zum Experimentieren und zur Umsetzung in den Mittelpunkt stellt. Das lässt sich gut an den vier Punkten ablesen: „Menschen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge; funktionierende Software mehr als erschöpfende Dokumentation; Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen; Reagieren auf Veränderungen mehr als Befolgen eines Plans“. Und die zugrundeliegenden Prinzipien verstärken diese Ausrichtung: wie man den Kunden zufriedenstellt, in Iterationen und für kurze Zeiträume arbeitet, als Team zusammenarbeitet, ein Arbeitsumfeld schafft, das Co-Kreation, zwischenmenschliche Kommunikation, Produktqualität, Reflexion und kontinuierliche Verbesserung sowie die Selbstorganisation des Teams fördert.
Dieses Manifest ist sehr umfangreich, ebenso wie die Grundsätze, die ihm zugrunde liegen. In der Tat geht es hier um Grundsätze, nicht nur um einen Werkzeugkasten. Wenn wir von „agiler Organisation“ sprechen, erweitert sich der Horizont, es werden mehrere Ebenen berührt, angefangen beim Sinn und Zweck (Purpose), über verteilte Autorität, evolutionäres Lernen bis hin zu Autonomie in der Zusammenarbeit und Transparenz. Dies sind Aspekte, die es erforderlich machen, sich Fragen zu stellen, wie „Welche Veränderung möchte ich in dem System, in dem ich mich befinde, und in der Welt bewirken? Welche Art von Wirkung möchte ich erzielen? In welchem Sinne trage ich dazu bei, das Leben der Begünstigten, der Mitarbeiter und aller Beteiligten zu verbessern?“
In der Regel ist der Gründer oder die Gründerin eines Unternehmens auch derjenige oder diejenige, der oder die ein Stück des Sinn und Zwecks verkörpert. Jeder ist eingeladen, sich mit dieser Frage auseinanderzusetzen- und der Prozess, den man unternimmt, um dorthin zu gelangen, ist eine Erfahrung, die nicht weniger interessant ist als der Zweck selbst. Ein Prozess, der zu einem Rahmen wird, in dem sich viele als Teil des Systems wiederfinden, weil sie dazu beigetragen haben.
Die Eröffnung eines co-kreativen Raums ist hier die Aktion, die dem Prinzip der Zusammenarbeit folgt. Die agile Organisation glaubt an das kreative Potenzial von Menschen und Teams und schafft daher die Denkweise, die Fähigkeiten und das Instrumentarium, die dieses Potenzial freisetzen. In der Tat hängen die Qualität und die Nachhaltigkeit der geschaffenen Produkte und Lösungen in hohem Maße von der Qualität der dahinter stehenden Prozesse ab.
Prozesse sind daher von größter Bedeutung, und der agile Ansatz konzentriert sich sehr stark auf diesen Aspekt. Agilität bedeutet die Fähigkeit, sich an Situationen anzupassen, in der Regel innerhalb eines komplexen Rahmens, sich in der Mehrdeutigkeit zurechtzufinden und zu wissen, dass es kein absolutes Richtig oder Falsch gibt. Es werden Hypothesen aufgestellt und getestet, und es wird an einem MVP (Minimum Viable Product) gearbeitet, d. h. einer Version eines Produkts mit gerade so vielen Funktionen, dass es von den ersten Kunden genutzt werden kann, die dann ihr Feedback für die künftige Produktentwicklung geben können.
Viel Raum ist auch für die Reflexion reserviert, für die Frage „Was haben wir gelernt, was können wir verbessern?“. In vielen der Systeme, in denen wir normalerweise arbeiten, produzieren wir, konzentrieren wir uns auf das Was, schauen wir nach vorne, aber wir halten nicht inne, wir führen keinen Dialog, wir reflektieren nicht. Diese Zeit wird als vergeudete Ressource, als Nicht-Arbeit, als Nicht-Tun empfunden. Und hier könnten wir den Annahmen, die unser Handeln, das Handeln von Organisationen und Systemen bestimmen, viel Raum widmen.
Ein weiterer Aspekt des agilen Ansatzes ist die Autonomie der Menschen und Teams, die selbstorganisationsorientierten Modelle. Ansätze wie Holacracy und Sociocracy stellen einen Paradigmenwechsel dar, es sind kreisbasierte Modelle, in denen Menschen in ihrem Profil unterschiedliche Rollen einnehmen. Ein wichtiges Element dieser Modelle ist, dass jede Art von Spannung positiv betrachtet wird. Hinter jeder Spannung steckt nämlich ein Bedürfnis, eine Idee, eine Innovation. In dieser Art von Modellen werden Spannungen tatsächlich verarbeitet, es gibt Mechanismen, die dazu dienen, Spannungen in eine Ressource für das gesamte Team oder System zu verwandeln. Diese Modelle sind stark auf die Gleichwertigkeit und Einbeziehung von Menschen und gleichzeitig auf Effektivität und Klarheit ausgerichtet.
Mehr als von einem Ansatz spricht man von agiler Transformation. Und mit Transformation meinen wir einen sich ständig weiterentwickelnden Prozess, der alle Aspekte der Organisation berührt. Agilität ist also nicht nur ein Werkzeugkasten, sondern ein Paradigmenwechsel, der der Organisation hilft, sich zu transformieren, sich auf eine adaptive, integrative und nachhaltige Weise zu entwickeln.
Monica Margoni
